地域とともに歩む「九州・沖縄の翼」の想い――ソラシドエア 山岐真作社長に訊く就任1年の手応え

連載「大空を紡ぐトップの針路 ～航空業界のリーダーに訊く」
　空から地上まで、多様な場所で多様な業種が織りなす航空業界。本連載では、業界を牽引するさまざまな企業のトップへのインタビューを通じて、各社の現在地と目指すべき未来の姿に迫ります。

　航空業界の未来を見通すべく、関連企業や団体のリーダーにインタビューをしていく本連載。第2回は、宮崎に本社を置く「九州・沖縄の翼」ソラシドエアの山岐真作社長に、社長就任からの1年と今後の展望について話を伺った。

　同氏のこれまでのキャリアや経営手法をはじめ、AIRDOとの共同持株会社であるリージョナルプラスウイングスの成果や新機材・新路線の考え方、そしてなにより地域と連携した振興施策や広域連携など、ソラシドエアの「九州・沖縄の翼」としての矜持に迫る。

※本インタビューは2026年7月15日に実施したものです。

Q：山岐社長のこれまでのご経歴をお聞かせください。航空業界との関わりはあったのでしょうか。

山岐氏：1988年に大学を卒業し、日本政策投資銀行（政投銀）で2019年までおよそ30年間勤務していました。私が入行した当時は日本開発銀行という名前でしたが、1999年に北海道東北開発公庫と一緒になって、現在の名称になっています。

　政投銀では、国策的・国家プロジェクト的な大きなプロジェクトで、長期の金融を担い、民間の補完をするという仕事をしていました。具体的には、都市開発やエネルギーの分野を担当することが多く、その後は経営部門などで全体の管理や調整を行なうことが多かったですね。

　航空関係との関わりで言えば、間接的な関わり合いではありましたが、JALの再生のときに国会の対応を担当したことがありました。それ以外に業務として、直接航空部門を担当したことはありませんでした。

Q：政投銀では九州支店長なども務めていらっしゃいますが、その当時にソラシドエアとの接点はあったのでしょうか？

山岐氏：九州地方には、約20年前の課長時代に鹿児島に2年間、そして2016年から2019年までの3年間、福岡に九州支店長として勤務していました。地方勤務のなかでは九州が最も長いのですが、支店サイドではソラシドエアを担当していなかったため、実はそれほど深く知っていたわけではありませんでした。

　ただ、九州支店長時代に、当時、ソラシドエア社長だった髙橋 洋さんに誘われて、宮崎空港の近くでゴルフをしたことがあります。その時、頭上を飛ぶ飛行機を指さして「あれが、うちの飛行機だよ」と教えてもらったんです。ソラシドエアの機体はお腹にロゴが書いてあるので、下から見てもよく分かります。「髙橋さんは、この会社に勤めているのだな」と思った記憶があります。まさかその10年後、自分がここの社長になるとは夢にも思っていませんでしたが（笑）。

Q：ソラシドエアの社長になられたいま、そうした九州での経歴が活きることもあるのでしょうか？

山岐氏：政投銀の九州支店長時代にお付き合いがあり、当時ソラシドエアへの出資を呼びかけてくださった方々が、現在は同友会や商工会議所など、各地の経済団体や業界団体のトップを務められています。ソラシドエアの社長としてあいさつ回りや調整を行なう際に、会社や私自身をよく知ってくださっている顔なじみの理解者が経済界に数多くいらっしゃいます。これは非常に心強く、人脈のつながりを感じる大きな財産となっています。

Q：ご自身の性格を一言で表すとどうでしょうか？

山岐氏：家族や社員からも「せっかちだ」と言われます。両方から言われるということは客観的な評価なんでしょうね（笑）。

　会議をしていても、「言いっぱなし聞きっぱなしじゃなくて結論をきちんと出しなさい。結論が出ないなら、これは誰の担当でいつまでにやるのかを決めなさい」と言います。とにかく物事を前に進めなければいけないという意識が強いのだと思いますが、社員からは「めんどくさい人だな」と思われている可能性もあります（笑）。

　ただ、この航空の業種は、即断即決や時間を決めて進めるだけでは駄目です。安全に関わることなど、優先順位がしっかりと決まっていることがありますので、そこは銀行員時代の経済合理性だけで判断してはいけないと常に意識し、気をつけているつもりです。

Q：ソラシドエアの社長として、この1年間で経営面の手応えを感じた部分はどのような点でしょうか？

山岐氏：「運賃単価を上げる取り組み」です。私が就任する前の決算は最終損益が赤字でした。これはコロナ禍以降、ビジネス客の層が減少し、レジャー路線で大手との価格競争が激化したためです。我々は大手より高い値段で売るわけにはいかないため、単価が低い状態が続いていました。

　2025年度の上期は、前年同期比で運賃単価が5％弱マイナスでした。これではいけないということで、売り方を工夫しました。全体の価格を急に上げるのではなく、大手との差が開きすぎているところを少し縮めたり、安い値段で長期間売るのをやめて期間を短くしたりと、細かい工夫を重ねました。

　その結果、下期は前年同期比で約5％プラスになり、最終的に2026年3月期の営業利益は20億円ほどの黒字となりました。我々はユニットコスト（1座席あたりのコスト）を9.6円に抑えており、うまくやれば黒字にできる体質にあります。そこを突けたのが2025年度の大きな手応えです。運賃単価が1,000円上がれば、営業利益は20億円ほど上ぶれますから。

　コスト削減は経営層含め、すでに相当なレベルでやり尽くしています。コストをどれだけ削減しても年間で数億円程度ですので、運賃単価をいかに適正にコントロールするかの方が、経営に与えるインパクトが圧倒的に大きいのです。

Q：AIRDOとの共同持株会社「リージョナルプラスウイングス（RPW）」について、具体的な成果は出ていますか？

山岐氏：非常によい成果が出ています。分かりやすい例で言うと、両社の整備部門における工具の扱いですね。2024年に両社の整備部門をRPWに集約しましたが、元々、ソラシドエアは整備士一人ひとりが自分用の工具を持つ、いわば“マイ工具”であったのに対して、AIRDOさんは整備部門全体で工具を整理・管理して共有していたのです。マイ工具は自分用に調整されていて現場で作業しやすい反面、管理やコストの面では共用の方が効率的です。そこで、安全性の確保を最優先にメリット・デメリットを徹底的に議論した結果、ソラシドエアもAIRDOさんのやり方に合わせて「工具の共用」に統一しました。

　整備士にとって自分のやり方を変えるのは簡単なことではなかったと思いますが、お互いに虚心坦懐になって相手のよいところを取り入れようと進めた結果、全体での作業効率化や管理コストの削減など、大きな成果につながっています。

Q：金額面での具体的な経済効果（コスト削減効果）はどのくらい出ているのでしょうか？

山岐氏：数字として非常に大きな成果が出ていまして、2025年度の1年間だけで、両社合わせて約15億円のコスト削減効果がありました。これは経営的にも相当大きなインパクトです。

　なぜこれだけの効果が出せたかというと、一番大きいのはやはり整備部門の集約ですね。我々もAIRDOさんも使用している機材は主にボーイング737ですので、整備部門をRPWという一つの枠組みに集約することで、スケールメリットを最大限に活かせるようになりました。先ほどの「工具の共用化」もそうですが、両社が個別に結んでいたさまざまな委託契約や資材調達の契約内容を一つひとつ見直し、条件を比較、選択して一本化していったのです。

　独立した中堅エアライン同士が手を組み、現場レベルで無駄を削ぎ落としてベストなやり方を追求した結果として、年間15億円という確かな数値目標以上のコスト削減を実現できたのは、非常に大きな手応えを感じています。

Q：社長に就任されて1年。内側から見たソラシドエアの印象はいかがですか？

山岐氏：就任前は「旅行者を九州や沖縄に運ぶエアライン」くらいのイメージでしたが、就任後に受けた印象は大きく2つあります。

　1つ目は、「九州・沖縄が好きな社員が本当に多い」ということです。我々の会社は宮崎に本社がありますが、社員全員が九州出身というわけではなく、むしろ最近は関東などの首都圏出身者を採用するケースが増えています。ですが、彼らも含めて、羽田などに勤務している社員が、九州各地のイベントに自発的に参加してくれるんです。

　例えば6月に、宮崎の青島で「青島鬼の洗濯板アクアスロン大会2026」があったのですが、役員やパイロットも選手として参加していました。7月の「えれこっちゃ宮崎」という踊りのお祭りにも、入社1年目の社員から羽田の社員までが手を挙げて参加しています。

　首都圏出身の社員であっても、実際に九州や沖縄を旅して、地元の人たちと食事をともにし、歴史や風土、温かい人柄に直接触れることで、自分自身が一番のファンになっていくんですね。そしてなにより、地元の人が当たり前すぎて気づいていない魅力を、私たちが再発見して発信していく。これこそが、我々が九州に本社を置いている本当の意義であり、強みなのだと実感しました。

　そして2つ目は、「お客さまと近い距離で接している社員が多い」ということです。

　これは自分が乗客として利用していた頃から薄々感じていたことではありますが、中に入ってみると、接客部門に限らず社員一人ひとりが「お客さまとの距離感をいかに近く保つか」を常に意識して行動していることがよく分かりました。このお客さまとの距離の近さと、地域に対する熱い思いの掛け合わせこそが、ソラシドエアの最大の魅力だと感じています。

Q：そんな社員の皆さんに対しては、どのような思いを持っていますか？

山岐氏：今年（2026年）4月の入社式で、新入社員に「あなたたち一人ひとりが、この会社がなぜ宮崎に本社を置いているのか、その意味や意義をこの1年真剣に考えてください。1年経ったら聞くからね」と言いました。

　我々は航空運送業ですが、宮崎に本社を置きながら、地域のために何ができるのか、利益をどう地域に還元すべきかを一人ひとりが自発的に考える会社でありたい。それがソラシドエアのブランド価値の維持につながり、社員自身の誇りにもつながると信じています。

Q：スローガンにある「九州・沖縄の翼」という言葉をどのように捉えていますか？

山岐氏：ソラシドエアの「ラ」は「R」ではなく「L」です。これは「空（ソラ）から笑顔の種（シード）をまく」という意味に加え、地域に寄り添う「ローカル（Local）」の「L」を示しています。これは地域に寄り添うことを表しています。我々はイベント会社でも宿泊業でもなく航空運送業ですが、その会社が宮崎に本社を置きながら地域のために何ができるのか、利益をどう地域に還元すべきかを常に考えるべきだと思っています。

　自分たちが実際に地元の歴史や人柄に触れ、本当の良さを知らなければ、お客さまに魅力をアピールすることはできません。東京、羽田にいる社員も含めて、もっと九州・沖縄のファンになり、その魅力を発信していくことが重要です。

Q：地域振興や企業・自治体とのパートナーシップについて、具体的な事例を教えてください。

山岐氏：直近で非常に手応えがあったのは、本格芋焼酎の「そらより。」です。これは鹿児島県枕崎市の耕作放棄地を畑に再生するところから始まり、ソラシドエアの社員も現地に行って芋の苗付けをし、地元の幼稚園児と一緒に収穫しました。さらに女性社員やCAが中心になって、普段芋焼酎を飲まない人でも楽しめるフルーティーな酒質を選定しました。限定1,000本で販売したところ、あっという間に完売して、今は機内アナウンスでお詫びしているような状態です。

　これは枕崎市の課題や風土といった「ストーリー」が詰まったプロジェクトなんです。これを一回限りで終わらせず、ほかの地域や商品へ横展開していきたいと考えています。このように、単に名産品を仕入れて売るのではなく、自治体と本気でタッグを組み、地域のストーリーに深く入り込んでいく。これこそが我々の役割だと思っています。

Q：東京でのイベントである「グリーンスカイフェスタ」も定着してきましたね。

山岐氏：毎年11月に二子玉川で開催しているグリーンスカイフェスタは、2025年には出店団体も39に増え、非常に多くの来場者（約29,000人）で賑わっています。現地を訪れると、来場者の実数はもっと多いように感じます。

　これまでは各自治体が個別に特産品を販売していましたが、今後はそれらを掛け合わせる“コラボレーション”を仕掛けたいですね。例えば、「ここのお酒とここのおつまみを合わせると美味しい」といった化学反応の場所にしたい。また、AIRDOと連携して、片側は北海道、片側は九州・沖縄のブースを並べて、北と南の食を食べ歩いてもらうといった、立体的な広がりを持たせる工夫もできたら面白いのではないかと考えています。

Q：東京国際空港ターミナル（TIAT）でのご経験を踏まえ、インバウンド（訪日外国人客）の取り込みや九州への呼び込みについては、どのように考えていますか？

山岐氏：社長に就任した当初は、前職のTIATで年間およそ1,000万人もの外国人客が入国してくる現場を見ていましたので、「その巨大なインバウンドの数％、あるいは1％でも羽田から我々の飛行機に乗って九州へ来ていただければ、それだけで経営的にも地域にとっても相当大きな効果があるはずだ」と考えていたのです。記者会見などでも当初はそう話していました。

　ですが、実際に九州へ来て地元の役所の方や経済界の皆さんのお話を聞き、地域のリアルな実情を見るなかで、単に東京から「点と点」で外国人を九州へ運んでくるだけでは、なかなか根付かないという現実に気づいたのです。

　そもそも、羽田空港と地方空港では、インバウンドの構造や客層が根本的に異なります。羽田空港は、欧米からの旅客やアジアの富裕層を中心とした個人旅行客（FIT）が多く利用されています。彼らは購買力も高く、年間を通じて安定した需要があります。

　一方で、九州をはじめとする地方空港に入ってくるインバウンドは、アジア圏（韓国、台湾、中国など）からの団体客が中心です。そのため、相手国の景気動向や二国間の外交関係といった外部要因によって、需要が乱高下する波動性が非常に強いという特徴があります。ですから、羽田と同じ感覚で待っているだけではいけないわけです。

　そこで今、我々が注目しているのが、「すでに九州に来ている人たちを、いかに域内で動かすか」という「周遊ルートの構築」です。例えば、熊本には現在、TSMCの進出によって台湾から非常に多くの方が来られています。しかし、地元の財界トップの方々とお話しすると、「熊本に人は来ているけれど、そこから先の九州内を巡る周遊ルートがまだ十分に整備されていない」とおっしゃるんですね。

　二次交通の整備も含めて、九州各県に来た外国の方々が近隣の県へ周遊できるような仕組みを地域全体で作っていく。そして、その周遊の足として我々のフライトや、ANAと同じ予約システムを活用した羽田経由のネットワークを使ってもらう。「点と点を結んで外から連れてくる」のではなく、「九州に入ってきた底堅い需要を面で周遊させる」。こうした視点での働きかけを、我々のようなローカルエアラインが自ら仕掛けていかなければならないと考えています。

Q：今後、新路線の開拓やネットワークの拡充はお考えでしょうか？

山岐氏：現在の機材数とダイヤを前提とすると、新路線を定期便として増やす余地は基本的にはありません。朝から晩までカツカツで回しているのが現状です。

　国土交通省の有識者会議の提言などで、ダイヤの調整やウェットリースなどの新しいあり方が提示されており、この1～2年で航空業界の構造変化が起きてくると予想しています。大手が維持できない路線でも、ユニットコストを低く抑えられている我々が引き継げば維持できる場合もある。こうした業界の動きを見据えながら、我々が持つべき機材や路線のあり方をしっかり考えていく時期だと思っています。

Q：国際線の開設についてはどのようにお考えですか？

山岐氏：我々としても、いつかは国際線を飛ばしたいという思いは当然持っています。ただ、いきなり定期便として国際路線を開設・維持していくとなると、そこにはさまざまな課題があります。自社の機材繰りの制限がありますし、相手国の空港側の発着枠や受入体制といった制限もあります。また、仮に1日1往復程度で定期便を飛ばしたとして、行きの日本発だけでなく、戻りの現地発便で定常的にお客さまに乗っていただけるのかという双方向での需要確保も非常に大きなハードルになってきます。

　ですので、現実的なアプローチとして、過去にも台湾や韓国などへチャーター便を運航した実績がありますので、チャンスがあればチャーター便は飛ばしてみたいと思っています。そのなかで実際の需要の動向や採算性をしっかり見極めながら、次の段階へ進めていくことになると思います。

Q：今後の機材更新のタイミングや方針について教えてください。

山岐氏：結論から申し上げると2030年以降というタイムスケジュールを見据えて検討を進めています。

　現在、我々はボーイング737-800、14機体制という単一機材で1日80便を高密度に運航しており、整備や運航の効率化という面で大きなメリットを享受しています。一方で、経年化に伴い今後の補修・整備費用は確実に増加していく見込みで、これからの5年間で年間およそ60億円規模の整備コストがかかってくると試算しています。機材更新で重要になるのは、資金繰りやコストの平準化です。リース期間を上手に調整しながら、機材の更新時期を一時期に集中させず平準化していく工夫を始めています。

　また、新たな機材を導入するとなると、パイロットや整備士の訓練に2～3年のリードタイムが必要になりますので、実際の更新から逆算すると、1～2年後には次世代機の具体的な検討に入らなければなりません。世界の航空機市場の供給状況や価格高騰、そして今後の路線需要のバランスを冷静に見極めながら、最適な機材更新のあり方を準備しているところです。

Q：5年後、10年後を見据えたソラシドエアのビジョンや将来像をどのように描かれていますか？

山岐氏：いまの航空業界の激しい変化のなかで、「5年後、10年後にこうなっています」と具体的な姿を打ち出すのは非常に難しい時期にあります。

　国土交通省の有識者会議の提言などを踏まえると、これからの1～2年で国内航空業界の「構造変化」が急速に進むと見ています。ダイヤの再調整やウェットリースなど、新しい運航の仕組みや業界再編の動きが出てくるなかで、我々が持つべき路線のあり方も変わっていく可能性があります。

　ですから今は、遠い未来のビジョンよりも、この1～2年で生じる構造変化に素早く対応し、成長の原動力に変えていく体質を作ることを最優先に考えています。

　ただし、どれだけ時代が変わってもぶれない軸が一つあります。それは「宮崎に本社があるブランドの価値を守り、高め続ける」ということです。

　ユニットコストが安いという我々の強みを活かし、業界の構造変化のなかでも地域に必要な路線を守り抜く。そして、「九州・沖縄の翼」として地域に寄り添い、地域から愛される存在であり続ける。この意識こそが、5年後も10年後も変わらないソラシドエアの根幹であり、目指すべき姿だと思っています。